中小企業の働き方改革の成功事例｜取り組む理由と成功のポイント

人手不足でも、スループットは上げられる

人が足りないから残業が減らせない。そう思いがちですが、本当でしょうか。非制約工程に余裕があるのは必然です。全員をフル稼働させようとすると、仕掛品が増え、現場が混乱し、無駄な残業が発生します。制約、非制約を特定し、手が空いた人が制約工程を助ける。この働き方に変われば、同じ人員でもスループットは上がり、残業を減らすことができます。

数字を追う前に、マネジメントが考え方を変える

「残業時間を減らせ」と号令をかけるだけでは、現場は疲弊します。仕事のやり方を変えずに、無理に労働時間だけ減らせば、スループットが落ちるか、サービス残業が増えるか、どちらかです。必要なのは「全員が忙しく働くのが良い」「自分の持ち場で能率を上げるのが正しい」という常識を変えることです。非制約工程は手待ちがあってもいい。その時間で制約を助ける。この発想の転換ができてはじめて、スループットを落とさず残業を減らすことができます。

助け合いの文化が人を集める

各工程が自分の能率だけを追求する職場と、みんなで助け合う職場。どちらで働きたいでしょうか？「和と全体最適」の働き方は、若い人材にとっても魅力的に見えるはずです。

「仕掛品は多い方がいい」という常識を捨てた事例

ある製造業では、「受注残が山積みなのは良いこと」という考え方が根付いていました。仕事が途切れない、稼働率も上がる。しかし、この常識が業績を圧迫していました。「仕掛品の山積みは悪」と180度転換し、リードタイム短縮に集中した結果、在庫が減り、キャッシュが回り、収益が大幅に改善しました。

必要な分だけ、必要なタイミングで着手した事例

ある製造業では、納期に合わせて出荷する分だけ材料を投入し、準備が完了するまで生産にとりかからないルールを徹底しました。「まとめて調達してまとめて生産する方が、原価が安い」という考え方を捨て、必要な分だけ小ロットで調達。多少コストが上がっても、仕掛品が減り、リードタイムが短くなることで、トータルでは大きく収益が改善しました。

制約工程を止めないために助け合いが生まれた事例

ある製造業では、「制約に集中する」という考え方を全社に浸透させました。制約工程を止めないために、休憩を交代でとることが当たり前になりました。以前は変化への抵抗が激しかったのが、考え方が変わったことで、自然と助け合いが生まれるようになりました。

トップが考え方を変え、発信する

働き方改革はトップダウンでしか動きません。「全員が忙しく働くのが良い」「自分の持ち場で能率を上げるのが正しい」——この常識を変えるために、トップが決断して発信する必要があります。「制約を助けることが評価される」という価値観を明確にし、繰り返し伝えること。これがなければ、現場は動きません。

評価の仕組みを変える

「残業を減らせ」と言いながら、個人の能率や生産量で評価していては矛盾します。自分の効率より、制約を助けることを評価する仕組みに変える。これもトップにしかできない決断です。仕組みを変えずに意識だけ変えようとしても、うまくいきません。

シンプルな仕組みで「いつ着手すべきか」を見える化する

精神論では現場は変わりません。「いつ着手すべきか」が一目でわかる仕組みがあれば、早く着手しすぎることを防げます。仕掛品が減り、流れが良くなれば、自然と残業も減ります。複雑なシステムは不要です。シンプルな仕組みの方が現場に定着します。

Q1．中小企業が働き方改革に取り組むべき理由は何ですか？

A．残業を減らしながらスループットを上げることもできます。非制約工程は手が空くのが当たり前。その時間で制約を助ければ、同じ人員でもスループットを上げることができます。助け合いの働き方に変われば、残業を減らしながら利益を増やすことができます。

Q2．働き方改革を成功させた事例にはどのようなものがありますか？

A．「“仕掛品が山積み”は良いこと」という常識を捨て、リードタイム短縮に集中した結果、在庫が減り収益が改善した事例があります。また、制約工程を止めないために休憩を交代で取るなど、考え方が変わったことで自然と助け合いが生まれた事例もあります。

Q3．働き方改革を成功させるために重要なポイントは？

A．トップが考え方を変え、発信することです。「全員が忙しく働くのが良い」という常識を変えると決断し、「制約を助けることを評価する」仕組みをつくる。これはトップにしかできません。精神論ではなく、仕組みを変えることが成功の鍵です。